Kennst Du das Kontrollparadoxon? “ Sollen Mitarbeiter*innen gute Leistungen erbringen, sei ein hohes Maß an Kontrolle durch Führungskräfte notwendig. Die Kontrolle führe aber zur Verringerung der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsleistungen, woraufhin wieder stärker kontrolliert werden muss usw.“ (Moser, 2017)
Doch was passiert, wenn eine Pandemie unsere gesamte Arbeitswelt von heute auf morgen auf den Kopf stellt? Wenn Mitarbeiter*innen plötzlich dezentral im Homeoffice als Team arbeiten sollen. Vom organisatorischen Aspekt mal abgesehen, ist nun jeder erst mal auf sich allein gestellt. Hinzu kommt die Ungewissheit bezogen auf die öffentlichen Begebenheiten, wie es in der nächsten Zeit weiter geht. Jeder verarbeitet die Situation mit eigenen Mitteln. Doch Dir als Vorgesetztem ist es natürlich wichtig, dass das Geschäft weiterläuft. Damit Du Dein Team auch in dieser Zeit aktiv führen kannst, hier ein paar Tipps:
1) Wenn Du Wissen hast, teile es
Solltest Du tatsächlich über einen Wissensvorsprung verfügen, z. B. weil Du qua Rolle Zugriff auf bestimmte betriebliche Informationen haben, dann teile sie (es sei denn sie sind vertraulich). Nutze die Privilegien Deiner formalen Rolle zum Vorteil Deines Bereichs, indem Du alles mit Deinen Mitarbeiter*innen teilst, was Du objektiv weißt.
2) Beschütze Deine Mitarbeiter nicht
Deine Mitarbeiter*innen sind mündige Erwachsene, von denen viele Kind und Kegel zu versorgen haben. Je mehr Informationen sie haben, desto informiertere Entscheidungen können sie für sich und das Unternehmen treffen.
Wenn Du glaubst, sie beschützen zu müssen, infantilisiere sie. Das führt meist zur Erosion der Arbeitsbeziehung und Glaubwürdigkeit, die Ihnen entgegengebracht wird.
3) Optimismus vs. Beschönigung
Optimismus ist für mich, auch in den düstersten Umständen, an sich und seine Fähigkeiten glauben zu können. Optimismus ist für mich nicht, immer davon auszugehen, dass die Welt zukünftig objektiv besser aussehen wird als jetzt. Letzteres ist in meinen Augen Beschönigung. Augenwischerei.
Optimismus hat meiner Meinung nach also viel mehr damit zu tun, was ich aus einer Situation mache, als damit wie sich die Situation ohne mein Zutun entwickeln könnte.
Optimismus ist weniger eine Hoffnung auf das Positive, sondern das Selbstvertrauen, das Positive selbst erzeugen zu können.
Deshalb habe ich mich auch dazu entschieden, die Dinge so gut es geht beim Namen zu nennen. Ich möchte lieber ein Gespräch darüber fördern, wie schlimm es werden könnte als blauäugig dem Alltagstrott nachzugehen.
Beschönigung stiftet häufig Misstrauen. Vom Optimismus genährte Ideen können Vertrauen stiften. Können!
Optimismus ist keine Tugend, die Du Dir selbst verordnen kannst. Aber Du kannst Deine formale Macht nutzen, um den Tabubruch der Augenwischerei zu fördern. Denn Du bist in der glücklichen Lage, Dinge aussprechen zu können, für die Mitarbeiter*innen ein (wenn auch nur kleines) Risiko eingehen müssen.
Arbeit am System
Die Punkte 1) bis 3) sind stilistischer Natur. Sie adressieren also den Stil der Führung. Das ist eher der kleinere Hebel. Die Arbeit am System (Führungssystem) ist wichtiger als die Arbeit im System (Führungsstil). Auch und gerade jetzt.
Umso mehr freue ich mich, dass ich meinen Beitrag an dieser Stelle beenden und auf eine praktische neue Toolbox verweisen kann. Ich habe Erfolgspraktiken in einem leicht anwendbaren 3-schrittigen Prozess aufbereitet. Dieser Prozess ist Ausdruck der Führungssystem-Arbeit, von der ich hier spreche, und zahlt auf ein interessantes Phänomen ein, dessen Existenz mir aktuell von vielen meiner Kontakte in der Wirtschaft bestätigt wird:
Die Corona-induzierte Zwangsagilisierung führt bei vielen Unternehmen zu einer ganz besonderen Form des Zusammenhalts. Plötzlich funktionieren Dinge, die vorher kaum denkbar gewesen wären. Schlank, pragmatisch, nutzenorientiert, unpolitisch. Und die große Frage ist: Wie lässt sich das in Zukunft fortsetzen?
Und schließlich noch ein Aufruf an alle, die selbst einen Chef haben: Wir sind auch nur Menschen. Habt Nachsicht bitte. Manchmal treten wir in ein Fettnäpfchen zu viel, wenn wir versuchen die vermeintlichen Erwartungen an unsere Rolle mit der Beobachtung in Einklang zu bringen versuchen, dass wir eigentlich keinen Vorsprung haben können.
Alle Stärken aus der Krise nutzen – In 3 Schritten Erfolgspraktiken erkennen und verankern
Das Wir-Gefühl ist wieder da! Derzeit erleben wir einen ausgeprägten Zusammenhalt innerhalb vieler Unternehmen. Zudem sind Geschwindigkeit und Produktivität in Firmen in den letzten Wochen rasant gestiegen. Arbeitsweisen, Kommunikationswege, Entscheidungsfindungen sind plötzlich agiler, schneller, effektiver. Wie kann man die sinnvollen Elemente dieser Leistungsfähigkeit erkennen und dauerhaft schützen? Am Ende dieses Beitrags finden Sie eine Anleitung zum Download (pdf).
TOOLBOX
So gelingt die Verankerung Eurer Erfolgspraktiken:
Schritt 1: Selbstbeobachtung
Was beobachten wir derzeit in unserem Marktumfeld und was in unserem Unternehmen?
Wie unterscheiden wir, was wir nur beobachten können und was verändern?
Schritt 2: Erkenntnisse gewinnen
Wie nützlich ist diese Praktik in der jetzigen Situation? Und wie nützlich ist sie nach der Krise?
Was müssen wir zudem beachten?
Schritt 3: Erkenntnisse verankern
Was für eine Veränderung beabsichtigen wir? Wer ist davon wie betroffen?
Was bedeutet das für die Verankerung?
Schritt 1: Selbstbeobachtung
Hier habe ich eine Checkliste von Praktiken, Strukturmustern und Verhaltensweisen erstellt, die Dir beim Beobachten helfen kann. Teile mir gern Deine individuellen Beobachtungen mit und helfe dabei, die Checkliste weiter zu vervollständigen. Es kommt anderen Unternehmern zu Gute.
Schritt 2: Erkenntnisse gewinnen
Um aus diesen Beobachtungen jetzt relevante Erkenntnisse zu gewinnen, erfolgt im zweiten Schritt nun die Reflexion. Hierfür stelle ich Dir unterstützend nachfolgende Praktikweise zur Verfügung. Der Begriff „Praktik“, der hier verwendet wird, dient als Überbegriff für alle Verhaltensweisen, Strukturmuster, Regeln etc.
Schritt 3: Erkenntnisse verankern
Nun greifst Du das erste Mal in diesem Vorgehen direkt in das Unternehmen ein. Du trittst aus der Beobachter- und Analyse-Perspektive in die des Organisationsgestalters. Was muss hier berücksichtigt werden? Die Reflexionsfragen im Download-Dokument sollen Hilfestellung geben:
Schritt 1 – 3 zum Download im Pdf-Format hier!
Gern unterstützte ich Dich auch bei diesem Prozess. Ich freue mich über Anregungen und Erkenntnisse unter change@karolinekepper.de.
